Kennzahlen und Kennzahlensystemen kommen in der Produktion eine grosse Bedeutung zu. Sie schaffen Transparenz, bilden Optimierungspotenzial ab und ermöglichen es, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge zu erkennen. Durch geeignete Mess- und Steuergrössen können die Potenziale des Unternehmens voll ausgeschöpft werden. Ausserdem schaffen die Kennzahlen Objektivität. Subjektive Einschätzungen über den Fortschritt oder Verlauf der Produktion werden nämlich durch den gezielten Einsatz von Kennzahlen objektiviert (Gottmann, 2016, S. 37, vgl. Schnell, 2015, S. 89). Kennzahlen gliedern sich im Produktionscontrolling grundsätzlich in drei Kategorien. Die Unterscheidung erfolgt nach inputorientierten Kennzahlen, outputorientierten Kennzahlen sowie fertigungsprozessorientierten Kennzahlen und umfasst somit den gesamten Produktionsvorgang (Schnell, 2015, S. 90, vgl. Schnell, 2012, S. 45-46). In der nachfolgenden Tabelle sind die Einsatzbereiche erläutert und nach der jeweiligen Kategorie gegliedert. Produktionscontrolling. Wertströme und Kosten optimieren. Pfeffer, M. (2014). Bewertung von WertströAdult men. Kosten-Nutzen-Betrachtung von Optimierungsszenarien. Wiesbaden: Springer Fachmedien. Kaufmann, L., Thiel, C. & Becker, A. (2005). Einkaufs- und Beschaffungscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling. Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente (S. 1-42). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schnell, H. (2012). Effizienzmessung in der Produktion mithilfe von Kennzahlen. In the. Klein & H. Schnell (Hrsg.). Managing in der Produktion. Instrumente, Kennzahlen und Most effective-Methods (one. Aufl.) (S. 41-62). München: Haufe-Lexware. Schnell, H. (2015). Kennzahlen zur Effizienzsicherung in der Produktion. Within a. Klein (Hrsg.). Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen. Auswahl, Ermittlung, Analyse, Kommunikation (1. Aufl.) (S. 87-one hundred ten). München: Haufe-Lexware.
Summary: Bei der Diskussion über zur Steigerung der Wertschöpfung im FM stehen Themen wie Prozessoptimierung, Outsourcing und Kosteneinsparungen vielfach im Vordergrund. Ein oft übersehener Aspekt, der wenig Aufmerksamkeit bekommt in dieser Diskussion, ist das Engagement der Mitarbeitenden. Dies scheint umso überraschender, da wir aus der jüngsten Forschung wissen, dass hohes Engagement der Mitarbeitenden die Produktivität signifikant erhöht, zum Umsatzwachstum und der Steigerung der Wertschöpfung beiträgt. Da FM als Company-Administration-Disziplin beschrieben werden kann, sind die Menschen und ihre Fileähigkeit sich neben anderen die eigenen Arbeit zu identifizieren, grundlegende Aspekte zur Steigerung der Wertschöpfung. Jenseits spielt der öffentliche Ruf der gesamten Branche eine Hauptrolle. Somit kann der vorliegende Beitrag durch zwei Fragestellungen charakterisiert werden: (1) Wie wird die FM-Branche von welcher Allgemeinheit (FM-Graphic, Aussen-Ansicht) wahrgenommen? Um diese beiden wichtigsten Forschungsfragen zu beantworten, wurde ein branchenbezogenes Erhebungsmodell fürs FM entwickelt. Dieses Modell wurde angewendet, um das FM-Image und die FM-Identität branchenspezifisch zu erforschen. Untrennbar ersten Schritt wurde das Picture und das Bewusstsein fileürt FM in einer quantitativen nationalen telefonischen Befragung mit insgesamt über 2'a hundred willkürlich gewählten Teilnehmenden aus der Öffentlichkeit analysiert. Zweitens wurde die FM-Identität in einer nationalen Längsschnittbefragung in einem Abstand von drei Jahren bei insgesamt rund one‘800 Führungs- und qualifizierten Fachkräften im FM erhoben und analysiert. Untrennbar letzten Schritt wurden die Ergebnisse dieser drei Erhebungen analysiert und diskutiert. Erste Ergebnisse zeigen, dass die FM-Identität etwas höher positioniert ist als das FM-Impression. Die FM-Identität hingegen hat sich innerhalb der drei Jahre leicht verschlechtert. Der Beitrag schließt mit Implikationen fileür die Forschung und Praxis, um einen Beitrag fileür die Wertschöpfung mit Hilfe der Erkenntnisse aus der Image- und Identitäts-Forschung in diesem Bereich zu leisten.
Schauen wir uns doch einmal an, in welchen Branchen zahlenmäßig überlegen der Schweizerinnen und Schweizer tatsächlich arbeiten. Die grössten Arbeitgeber mit jeweils über 250'000 Erwerbstätigen sind das Gesundheits- und Sozialwesen, der Detailhandel, das Baugewerbe und der Tourismus. Und diese vier Branchen haben eine grosse Gemeinsamkeit. Sie weisen alle eine geringe Arbeitsproduktivität auf, die unter 100'000 CHF pro Erwerbstätigen jährlich liegt. Die geringe Produktivität in diesen Branchen ist nichts anderes als die Folge der hohen Beschäftigung in diesen Branchen. Die Arbeitsproduktivität ist ein Quotient, und ein Quotient hat for each definitionem die Eigenschaft, dass er sowohl durch eine Veränderung des Zählers (hier die Wertschöpfung) als auch durch eine Verminderung des Nenners (hier die Zahl der Beschäftigten) verändert werden kann. Die Arbeitsproduktivität lässt sich also steigern, indem entweder die Beschäftigten mehr produzieren, oder indem male die Beschäftigung reduziert und Stellen abbaut. Und im wirklichen leben läuft oftmals beides parallel. So haben etwa die Banken ihre Produktivität von 1996 bis 2006 jährlich um rund 4 Prozent gesteigert aber gleichzeitig die Beschäftigung reduziert. Nur dank einem Mix von hochproduktiven, exportorientierten Branchen und relativ wenig produktiven binnenorientierten Branchen schaffen wir es, das Ziel eines hohen allgemeinen Wohlstandes hiermit Ziel einer hohen Beschäftigung in Einklang zu bringen.
16 Vgl. Nerdinger, File. W. (2014): S. 105f
Bestimmung der wichtigsten Wettbewerber und deren Marktstellung
Verhindern Sie Prokrastination
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie wertschätzen
Götz Müller: Die Entscheidung. Jens Hambach: Genau, entscheiden. Aber wenn ich sozusagen über diese Kaskade diese komplette bottom-up-Kette himmelwärts arbeite, das funktioniert halt genau eben extrem intestine, weil dann sofort alle Ebenen eigentlich erkennen, was fileür Vorteile sie halt sehen. Das würde ich unzweifelhaft unabhängig davon unterschrieben und da haben Sie auch recht. Das gilt für andere Prinzipien, die ich eine halt entsprechend einführe, andere Philosophien, ganz analog auch. Götz Müller: Das packe ich mit Sicherheit in die Notizen zur Episode rein, dann kann gentleman sich da auch direkt den Hyperlink anschauen. Götz Müller: Ja. Herr Hambach, ich danke Ihnen für die Zeit, gute Zeitrahmen. Jens Hambach: Danke für die Möglichkeit hier mal da sein lanenezq693.image-perth.org/die-grossten-trends-in-der-oee-steigern-branche-die-wir-dieses-jahr-gesehen-haben zu dürfen. Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jens Hambach in Bezug auf Digitales Shopfloor Administration. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen aufe Faust. Vielen Dank fileürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
Endlich ein autobahntaugliches Elektroauto. Ich stelle den adaptiven Tempomat des Toyota Mirai auf 178 km/h (mehr geht nicht) und nehme die A1 von Hamburg nach Düsseldorf. Die Strecke ist stark befahren. Unmöglich. Stattdessen lasse ich die Vorausfahrenden die Geschwindigkeit bestimmen. Mal gehts mit one hundred sixty km/h voran, mal mit one hundred thirty, und drei Staus zwingen mich zum totalen Stillstand. Es gibt der ganz normale Wahnsinn. Im Toyota Mirai dagegen ist Ruhe. Der japanische Konzern hat den Mirai aus den Vollen geschnitzt. Die Geräuschdämmung ist aufwendig. Die Abstimmung des Fahrwerks ist komfortabel. Die Verarbeitungsqualität ist hoch. Alles am Mirai, dessen Name übersetzt Zukunft bedeutet, ist auf Entspannung ausgelegt. Reisen statt Rasen, Gleiten statt Heizen. Da stört es nicht, dass die Spitzenleistung vergleichsweise bescheidene 114 kW (a hundred and fifty five PS) beträgt. Das reicht mir. Immer. Was Toyota mit dem Fahrzeug zeigen will, ist: Wir nehmen diese faszinierende Technik ernst und können uns die Massenproduktion vorstellen. Der Mirai ist eine Repräsentationslimousine im doppelten Sinn. Einerseits fileür die Besitzer (Grundpreis und zugleich voll ausgestatteter Endpreis: seventy eight.600 Euro), andererseits für den Hersteller. Es gibt neben anderen der Überraschungen in diesem Examination, dass viele Passanten das Car erkennen und ihr Wohlgefallen ausdrücken.